Туман рассеялся, и ГАЗ стал виден четко

[Grigory]

Обрывочные сведения о новой стратегии компании появлялись на протяжении нескольких месяцев, однако ни целый ряд шагов по реструктуризации бизнеса, ни публичное заявление о том, что «Волга» будет сниматься с конвейера Горьковского автозавода (ГАЗ), не давали полного представления о том, как же в действительности станет развиваться холдинг, созданный на базе ОАО «ГАЗ». Теперь все встало на свои места, и можно предположить, что в стране появится мощный автомобилестроительный концерн, способный стать одним из крупнейших игроков на мировом рынке коммерческих автомобилей. Причем для эффективной реализации поставленных задач компания первой в российском автопроме доверила один из ключевых постов иностранному специалисту.

 

В своих нишах

 

То, что собираются сделать владельцы ГАЗа, ПАЗа, ЛиАЗа, «Урала» и еще полутора десятков крупнейших машиностроительных предприятий страны, можно считать наиболее решительным шагом от системы советского автопрома, которая до сих пор доминирует на многих старых предприятиях отрасли. Главное отличие этой системы — разработкой и выпуском большинства комплектующих и конечных продуктов, равно как и их сбытом, обычно занимались сами производители. То есть заводы ориентировались не на запросы клиентов, а на то, как им самим было удобно работать. А удобно было создавать модели, «подстроенные» под устаревшие технологии и станки, удобно было ставить некачественные детали, выпущенные в своих же цехах, и продавать на рынке тот ассортимент, который сами же сформировали.

 

Поняв, что этот путь в условиях открытого рынка ведет в тупик, в «РусПромАвто» в прошлом году начали кардинально перестраивать бизнес. Во-первых, создали холдинговую компанию, в название которой включили сильный бренд — ОАО «ГАЗ». В состав новой структуры вошли более 20 предприятий, выпускающих всевозможные грузовики и автобусы, легковые машины, строительную технику, моторы и многие другие виды автокомпонентов. Для управления всеми активами была организована дочерняя управляющая компания, которая унаследовала авторитетное название — «РусПромАвто». Судьбу громадного холдинга впервые в истории российского автопрома, по сути, вверили иностранцу — 35-летнему шведу Эрику Эберхадсону, до этого работавшему одним из топ-менеджеров Volvo. Летом 2005-го он занял пост заместителя генерального директора УК «РусПромАвто» по стратегическому развитию и вошел в состав ее правления.

 

Несколько месяцев ушло на анализ того, как действуют и взаимодействуют все заводы холдинга, каковы их позиции и перспективы на рынке, что сдерживает дальнейшее развитие. Затем появилась новая стратегия, основанная на большей прозрачности бизнеса и кооперации с зарубежными партнерами, ориентации на потребителя, создании нишевых продуктов и максимальном использовании своих конкурентных преимуществ.

 

— Прежде всего мы сформулировали свои рыночные приоритеты, — рассказал в интервью «Эксперту» Эрик Эберхадсон. — Это производство различных коммерческих моделей — легких коммерческих автомобилей, автобусов и грузовиков. Именно в этих сегментах мы наиболее сильны: уже сейчас «РусПромАвто» входит в пятерку мировых производителей автобусов и занимает седьмое место в мире по выпуску легких коммерческих машин типа «Газелей». В то же время доля легковых автомобилей не превышает пятнадцати процентов оборота холдинга, при этом они требуют наибольших затрат при разработке и запуске. Поэтому было решено не создавать новую модель взамен уходящей «Волги», а средства с этого направления — как минимум полмиллиарда долларов — направить в более доходные ниши. Ведь в новые автобусы и грузовики обычно инвестируется на порядок меньше средств, зато они позволят нам укрепить позиции как внутри России, так и на многих зарубежных рынках. Хотя мы не говорим, что совсем уходим из легкового сегмента. Во-первых, «Волга» будет модернизироваться и выпускаться до тех пор, пока ее принимает рынок. Во-вторых, идут переговоры с иностранными компаниями, и вполне вероятно, что в партнерстве с кем-то из них на наших мощностях начнется выпуск современных легковых машин. Тут возможны любые варианты: создание СП, покупка лицензии, сборка по контракту.

 

Комментируя такой подход к бизнесу, партнер PricewaterhouseCoopers Стенли Рут сказал «Эксперту»: «Каждый производитель ищет свои ниши, и если на ГАЗе ее нашли, то это грамотное решение. Тем более что в свое время разработка легкой коммерческой модели 'Газель' стала очень сильным шагом».

 

Показательно, что новая стратегия холдинга строится не только с учетом его внутреннего потенциала, но и с учетом сегодняшних российских реалий. Так, в частности, принято во внимание, что отечественный рынок теперь открыт для зарубежных игроков, и после вступления в ВТО их позиции могут лишь упрочиться. А так как правила игры становятся одинаковыми для всех, то иностранцы с их производственным, технологическим, финансовым потенциалом способны потеснить российских конкурентов. С другой стороны, у заводов «РусПромАвто» есть собственные козыри: многолетнее присутствие на рынке и знание его специфики, наличие мощной производственной базы полного цикла, развитая дистрибуция и сервисные сети, налаженные контакты с потребителями.

 

Узкая специализация

 

Однако, считают в компании, все эти преимущества быстро утратятся, если их не подкрепить современной структурой управления и производства, эффективными вертикальными и горизонтальными связями как внутри холдинга, так и во взаимоотношениях с внешними партнерами. «Согласно прежней схеме, на наших предприятиях около семидесяти-восьмидесяти процентов производственного цикла приходилось на изготовление компонентов, а существенно меньшая часть — на выпуск конечной продукции, — поясняет г-н Эберхадсон. — На Западе все наоборот. Причем в эффективности зарубежной модели мы убедились на собственном опыте: в дивизионе автобусов у нас тоже основная доля ложится на кузова и сборку, поскольку там в значительной мере используются импортные автокомпоненты. В будущем мы намерены использовать этот опыт для выстраивания производственной матрицы и других предприятий холдинга».

 

Речь идет о том, что в рамках холдинга выстраивается совершенно новая для этой компании структура. В нее войдет ряд дивизионов, создаваемых не по территориальному (как раньше), а по продуктовому признаку: «Автобусы», «Грузовые автомобили», «Легкие коммерческие автомобили», «Легковые автомобили», «Двигатели», «Автокомпоненты» и «Спецтехника». Сотрудникам подразделений это позволит сосредоточиться на чем-то одном, действуя целенаправленно и эффективно, тогда как прежде приходилось дробить силы: например, на Горьковском автозаводе в Нижнем Новгороде под общим руководством делали грузовики, легкие коммерческие автомобили и легковушки, хотя каждое из этих направлений имеет собственную специфику и требует разных подходов и к производству, и к маркетингу.

 

Еще одним принципиальным отличием станет полное отделение продуктовых дивизионов от изготовления комплектующих. Теперь первые станут отвечать за планирование продуктов, закупку качественных компонентов, сборку машин, дистрибуцию, дальнейшее развитие бизнеса. Причем они будут вольны покупать узлы и детали как внутри холдинга, так и у независимых поставщиков.

 

Производители комплектующих тоже уходят в «свободное плавание»: свои подвески, тормозные и топливные системы, светотехнику и другую продукцию они могут поставлять на любые заводы, включая конкурентов. А за заказы от «своих» предприятий им придется бороться на общих основаниях. Хотя, конечно же, в рыночную стихию их никто не бросает: идет поиск и закупка современных технологий, менеджеры управляющей компании «РусПромАвто» прорабатывают варианты реструктуризации предприятий. Например, одни из них могут быть проданы сторонним фирмам, другие превратятся в СП с иностранными партнерами, третьи станут «дочками» самого холдинга. Такой подход обусловлен тем, что правильно организованное производство компонентов может стать очень рентабельным бизнесом: прибыль от выпуска комплектующих обычно составляет 50─100% прибыли, получаемой от сборки самого автомобиля.

 

Кроме того, в холдинге создается мощный инженерный центр. Его задача — объединение потенциала заводских конструкторских бюро, унификация и модернизация продуктов, разработка новых перспективных моделей. В «РусПромАвто» корреспонденту «Эксперта» сообщили, что с 2006-го по 2010 год суммарные инвестиции в НИОКР превысят миллиард долларов.

 

То есть перед всей компанией ставится задача: обеспечить максимальное качество, рентабельность и конкурентоспособность автомобилей; проще говоря, из лучших компонентов делать лучшие машины. Причем сразу закладываются циклы, принятые в мировом автопроме: скажем, глубокий рестайлинг легких коммерческих автомобилей — через каждые два-три года, выведение на рынок совершенно новых моделей — через пять лет. И уже сейчас здесь уверяют, что, к примеру, «Газель» нового поколения будет создана в полном соответствии с европейскими нормами по безопасности и комфорту, даже если для этого придется привлечь зарубежных партнеров и импортировать значительную часть комплектующих.

 

Помимо разработки новых автомобилей (прежде всего — в классе легких коммерческих моделей) самый значительный объем инвестиций в «РусПромАвто» намерены направить в дивизион «Двигатели», так как именно силовой агрегат во многом определяет основные потребительские свойства автомобиля. Цель этой программы — полностью обеспечить собственными дизельными моторами весь модельный ряд компании.

 

По словам директора департамента «РусПромАвто» по внешним связям Владимира Торина, уже в ближайшее время в холдинге должны быть созданы высокоэффективные, экономичные, отвечающие европейским стандартам дизели всех классов — малые, средние и тяжелые. Причем в компании хотят не тянуться за графиком введения в стране нормативов «Евро-3», «Евро-4» и так далее, а действовать на опережение. Поэтому параллельно с разработкой собственных агрегатов шел поиск стратегического партнера за рубежом. Сегодня такое соглашение с одним из крупнейших мировых производителей уже практически подписано, и скоро о нем будет объявлено.

 

Шесть стратегических китов

 

Согласно планам главного стратега «РусПромАвто» Эрика Эберхадсона, новая платформа компании должна держаться на шести «опорах». Прежде всего это гибкое и высокоэффективное производство в продуктовых дивизионах и в подразделении автокомпонентов. Здесь, в частности, повсеместно вводится производственная система, основанная на знаменитом опыте компании Toyota. В последние два года именно она внедрялась на Горьковском автозаводе, где японцы кропотливо изучали все нюансы работы. К примеру, с помощью секундомера высчитывали, где можно сэкономить время. Или замеряли интенсивность освещения цехов и уровень их загрязненности. Результаты оказались поразительными: эффективность производства резко выросла, в то время как издержки существенно сократились. Так, выяснилось, что на некоторых операциях (скажем, на установке лобовых стекол в «Газели») можно экономить до трех часов в смену — нужно только чуть иначе организовать подачу этих стекол на конвейер. Эффективность производства резко выросла и на других участках.

 

Еще одно направление — выстраивание всех бизнес-процессов в строгом соответствии с потребностями клиентов. Речь идет о том, чтобы предлагать не просто транспортные средства, а комплексные решения проблем заказчика. Отдельным пунктом идет система дистрибуции. Это и развитие дилерских сетей, и унификация стандартов обслуживания, и расширение экспорта, поскольку в нынешних условиях конкурентоспособность в России все больше подразумевает готовность быть сильным игроком и на других рынках. Другая задача — выстроить работу с брендами. Сегодня их в холдинге почти два десятка, что подчас создает путаницу, мешает развитию маркетинговых программ. Скажем, даже аббревиатура ГАЗ используется как в названии «большой» компании, так и в имени входящего в ее состав нижегородского завода. Поэтому необходимо упорядочить перечень торговых марок, сделать «портфель брендов» более простым и понятным.

 

Пятый важный пункт стратегии — сотрудники и социальная ответственность. Это направление подразумевает создание оптимальных условий труда, повышение квалификации, ряд других параметров, включая, например, активность в сфере экологической безопасности. Наконец, шестой «опорой» является программа развития и воспроизводства продуктов: их планирование и разработка в соответствии с жесткими требованиями рынка, постоянное обновление модельного ряда. Согласно своему сценарию бизнеса, холдинг рассчитывает увеличить к 2011 году выпуск легких коммерческих автомобилей почти на треть (с нынешних 140,2 до 186 тыс.), а производство грузовых машин почти удвоить: 59,2 тыс. единиц против сегодняшних 31,2 тыс. Тридцатипроцентный рост закладывается и в секторе автобусов.

 

Пожалуй, такой комплексный подход (причем не на отдельно взятом предприятии, а в целом холдинге) в отечественном автопроме еще не применялся. Более того, уникальны для нашей страны и задачи, которые ставит перед собой «РусПромАвто». В своей стратегии компания ориентируется не на открытие конъюнктурных сборочных производств, а на создание целостной индустрии по выпуску как готовых автомобилей, так и качественных автокомпонентов для всей отрасли.

[delta666]

все написано сладко...посморим что будет

[king30rus]

delta666

решил автобусик прикупить

[delta666]

ну когда они все это сделают какраз дедушкой стану, минивэнчик ГАЗ прикуплю

[king30rus]

эт ты стока прожить захотел? фантаст.....

наши люди в булочную на такси не ездят.

[delta666]